Memo de Inversión — Ronda Big Dream
La cadena de óptica AI-native de Latinoamérica: lentes premium a precio justo, con tiendas propias (laboratorio propio en el plan), operada por IA. De 4 tiendas probadas en Panamá a 88 en la región.
Este memo sigue la estructura de un memorando de inversión de fondo institucional (problema, mercado, producto, diferenciación, competencia, equipo, tracción, retornos, riesgos). Las cifras financieras provienen del modelo 170726 Okio business plan & financials Big Dream.xlsx, Escenario A — Big Dream (88 tiendas), con hoja de origen citada. Las cifras de mercado y de terceros están marcadas y deben re-verificarse a la fecha de uso.
| Concepto | Propuesta (Escenario A) |
|---|---|
| Equity a levantar | USD 3,500,000 (dic-2026) |
| Deuda (cuando el EBITDA ya es positivo) | USD 1,300,000 escalonados: $0.3M (2029) · $0.5M (2030) · $0.5M (2031) |
| Capital nuevo total | USD 4,800,000 |
| Valuación de entrada | pre-money $6.5–8.6M / post $10.0–12.1M · 29–35% al fondo (punto de trabajo: $7.0M pre) |
| Destino | Completar Panamá + lanzar la región (CO / RD / GT / SV) |
| Salida modelada | 10× EBITDA 2036 ($7.55M) → Exit Equity USD 86.3M |
| Dividendos | Desde 2032, con flujo operativo + recap prudente (Σ USD 17.9M a 2036); el fondo recupera ~1× su capital vía dividendos hacia 2035, antes de la salida |
| Retorno inversionista nuevo | MOIC 5.2–6.2× · TIR 18.5–20.8% (desembolso único 2026, dividendos incluidos) — piso de 5.0× protegido por diseño |
La ronda se ofrece en un rango de pre-money $6.5–8.6M (29–35% al fondo por $3.5M). En el piso del rango el inversionista nuevo obtiene 6.2×; en el tope, 5.2× — MOIC con dividendos, sobre flujos reales. Además, el tramo de performance del founder es autolimitante: solo vestea mientras el retorno del fondo se mantenga ≥5.0× contándolo en el fully-diluted — el 5.0× no es una proyección, es un piso por construcción. El rango protege el retorno objetivo del inversionista y, a la vez, un cap table sano para las rondas siguientes. Referencia previa: $12M pre / 20%.
| Pre-money | % al fondo (cierre) | MOIC nuevo (c/dividendos) | TIR (flujos reales) |
|---|---|---|---|
| $6.5M (piso del rango) | 35.0% | 6.20× | 20.8% |
| $7.0M (punto de trabajo) | 33.3% | 5.87× | 20.1% |
| $7.5M | 31.8% | 5.57× | 19.5% |
| $8.62M (tope; límite del piso 5×) | 28.9% | 5.17× | 18.5% |
La óptica en Latinoamérica es cara, lenta y con mala experiencia — y aun así, la mitad de quienes necesitan lentes no los tienen.
El modelo tradicional apila el margen de un mayorista (marca) sobre el de un distribuidor y el de la óptica, y terceriza el laboratorio, lo que encarece el producto y alarga la entrega a días o semanas. La experiencia de compra suele ser clínica y anticuada. El resultado es un mercado sub-penetrado por barrera de precio y acceso:
El cliente quiere lo obvio y no lo encuentra bien resuelto: lentes con gusto, a precio justo, rápido y con buena experiencia. Ese es el hueco que OKIO ataca.
OKIO es una óptica premium accesible con marca propia. Todos los precios incluyen montura + cristales + examen, con un precio de entrada de ~$95. El laboratorio propio da precio y velocidad; las tiendas propias dan experiencia y margen. La promesa de marca: «Verte bien, ver bien.»
La operación entera corre AI-native: la IA ejecuta marketing, servicio al cliente, merchandising visual, fotografía de producto y contabilidad; las personas supervisan. Es lo que permite el precio justo sin sacrificar margen.
Hoy OKIO opera con un ticket único de ~$95 (producto completo). Hacia adelante, según el mercado, la marca puede abrir tres tiers:
| Tier | Precio | Rol |
|---|---|---|
| Premium | ~$135 | Diseño y materiales superiores |
| Core (hoy) | ~$95 | El producto completo actual |
| Accesible | ~$60 | Precio donde nadie compite en la región |
El tier de ~$60 abre un océano azul: queda por debajo de Ben & Frank (~$100) y muy por debajo del tradicional ($150–200), y democratiza el acceso (la mitad no tiene lentes por costo). Es sostenible con el modelo de laboratorio propio + alto volumen que Lunettes Pour Tous ya probó en Europa (lentes desde €10 en ~10 minutos, con lab en la tienda).
| Fuerza | Por qué habilita a OKIO hoy |
|---|---|
| La IA ya ejecuta (no asiste) | Hace tres años, correr marketing, servicio, foto y contabilidad con agentes no era viable. Hoy sí — y es la base del margen estructural. |
| Óptica LatAm sub-penetrada | ~50% de cobertura y costo como barrera principal abren espacio a un disruptor de precio y experiencia. |
| DTC eyewear ya validado | Warby Parker y Lenskart probaron el modelo marca-DTC globalmente — pero nadie lo ejecuta AI-native ni con foco LatAm. |
| Retail de mall en expansión | La región sigue abriendo malls tier A/B, el canal donde OKIO ya demostró unit economics. |
Construido de abajo hacia arriba y validado contra fuentes públicas — la metodología importa más que el número.
| Nivel | Definición | Nuestro estimado | Fuentes públicas |
|---|---|---|---|
| TAM — LatAm (eyewear) | Toda Latinoamérica (~660M hab) | ~$14.5B | ~$13–14B (rango $6.6B Rx – $24B amplio) |
| TAM — región objetivo | Panamá + Colombia + RD + Guatemala + El Salvador (~93M hab) | ~$2.0B | Colombia $525M (alcance Rx) |
| SAM — segmento OKIO | Urbano, clase media hacia arriba | ~$1.0B | — |
| SOM — plan 88 tiendas | Revenue OKIO 2034 (modelo) | ~$26M | — |
Aplicando ~$22/hab/año a toda Latinoamérica (~660M hab), nuestro bottom-up da ~$14.5B — casi idéntico al clúster «eyewear» de las fuentes (~$13–14B, Report Cubes / Spherical) y por encima de IMARC ($11.9B). Eso valida la metodología a nivel agregado. La fuente puntual más baja es Colombia ($525M), que corresponde a un alcance más estrecho (solo óptica Rx, ~$10/hab); a alcance «eyewear» completo, consistente con LatAm, la región objetivo es ~$2.0B.
Población ~4.5M; adultos ~3.15M × ~70% que requieren corrección = ~2.2M personas; × cobertura de compra ~50% = ~1.1M usan lentes; ÷ ciclo ~2 años = ~0.55M compras/año; × ticket de mercado ~$180 = ~$100M. El mismo ~$22/hab aplicado por país da la región (~$2.0B). El plan de OKIO (~$26M en 2034) es apenas ~1.3% del TAM regional — el techo de crecimiento no es la restricción; la ejecución sí.
Nota de posicionamiento: el mercado paga ~$180 por compra y el ticket de OKIO es ~$130 (⑮ ARPU) — OKIO vende ~28% por debajo del ticket de mercado, coherente con atacar de clase media hacia arriba, no solo el tope premium.
La cadena de valor óptica está dominada en la cima por EssilorLuxottica — el único gigante verticalmente integrado (~25% de las monturas del mundo, ~150 marcas, 17,500+ tiendas, 1,000M+ de lentes al año). Las ópticas tradicionales compran a EssilorLuxottica (y similares) monturas y cristales con el margen de mayorista encima, lo que infla su costo. En la base, el retail óptico de LatAm está muy fragmentado: cientos de optómetras independientes montan su tienda sin sistema, sin escala y sin poder de negociación.
| País | Líder | Share del líder | Estructura |
|---|---|---|---|
| Colombia | Lafam (GrandVision) | ~5% | Muy fragmentado (>80% independientes) |
| Guatemala | Ópticas Deluxe (50+ tiendas, lab propio) | ~10% (est. por tiendas) | Líder claro + cola fragmentada |
| El Salvador | Óptica La Curacao (Grupo Unicomer) | ~10% (est.) | Cadena de crédito/retail + fragmentado |
| Panamá | Sosa y Arango (33 tiendas) | ~15% (est. por tiendas) | Líder claro + cola fragmentada |
| Rep. Dominicana | Óptica Félix · Oviedo | ~5% (est. por tiendas) | Muy fragmentado (~500 ópticas) |
Panamá y RD estimados por número de tiendas (no hay % publicado): Sosa y Arango ~33 de ~200–230 ópticas (proxy per cápita vs RD, y cruce con el mercado ~$100M); RD ~500 ópticas registradas (fuente pública), líder ~5%.
OKIO se inserta entre las dos puntas: ni el gigante integrado (caro y sin cercanía) ni la cola fragmentada (sin escala ni sistema). Una plataforma AI-native, integrada y con marca — en mercados donde el líder a veces controla apenas ~5%.
Tres capas de diferenciación se refuerzan entre sí:
| Capa | Qué es | Evidencia / efecto |
|---|---|---|
| 1 · AI-native | La IA ejecuta la operación; las personas supervisan | El corporativo de estructura crece ~1.7× mientras la venta se multiplica ~15× → cae de ~35% a ~4% de la venta. Una cadena tradicional carga un HQ mucho mayor (media buyers, CRM, fotógrafos, contadores) que OKIO reemplaza con agentes. |
| 2 · Integración vertical | Laboratorio + tiendas propias, sin mayorista | Margen bruto ~73% vs ~59% de una óptica tradicional (National Vision, FY25) — +14 pts por lab propio |
| 3 · Marca premium accesible | Diseño y experiencia a precio justo | Ocupa el hueco entre óptica cara y value sin gusto |
Las tres capas se suman en el resultado. Una óptica tradicional como National Vision opera con margen bruto ~59% y SG&A ~51%, terminando en ~5% de margen operativo (~13% EBITDA). OKIO, con ~73% bruto y una estructura AI-native más liviana, proyecta ~24% de margen EBITDA — casi el doble. (National Vision FY2025; OKIO modelo 2036.)
Mapa ilustrativo. OKIO ocupa el cuadrante alto gusto + precio accesible. Los DTC (Warby, Ben & Frank, Sajú) comparten el perfil pero operan en otras geografías; las boutiques premium (Jacques Marie Mage; en LatAm, Lapima/Karün) juegan caro y de nicho; la óptica tradicional e independientes quedan en gusto bajo. En los mercados de OKIO, ese cuadrante está vacío.
En el mapa precio × gusto/experiencia, la óptica tradicional es cara y sin marca; las cadenas de valor son baratas y sin gusto; los DTC globales tienen marca pero no están en LatAm. OKIO ocupa el cuadrante «premium accesible»: diseño y experiencia de DTC a precio alcanzable para clase media hacia arriba (no solo el tope premium), ejecutado con una estructura de costo que nadie más tiene en la región.
El mercado regional lo dominan cadenas tradicionales (marca débil, precio alto, estructura pesada) y, más recientemente, marcas DTC (Ben & Frank, Sajú) que compiten por precio y ya suman tienda propia — pero no están en los mercados de OKIO ni corren AI-native. OKIO combina el precio accesible de DTC + tiendas propias (lab propio en el plan) + una estructura AI-native que ninguno tiene.
| Jugador | Mercado | Tipo | Precio entrada | Entrega |
|---|---|---|---|---|
| Sosa y Arango | Panamá | Tradicional · líder (34 tiendas, lab propio) | ~$150 | 7 días |
| Lafam | Colombia | Cadena tradicional | $150–200 | 5 días |
| Ópticas Deluxe | Guatemala | Tradicional · líder (50+ tiendas, lab propio) | $100–180 (est.) | ~5–7 días |
| Óptica La Curacao | El Salvador | Value / crédito (Grupo Unicomer) | $80–150 (est.) | ~7 días |
| Óptica Félix · Oviedo | Rep. Dominicana | Tradicional | $150–200 | ~7 días |
| Sajú | Colombia | DTC + tienda | ~$150 | 7 días |
| Ben & Frank | México (fuerte) · CO/CL | DTC + tienda + lab | ~$100 | 5 días |
| OKIO | Panamá (+ región) | AI-native + vertical | ~$95 | 3–5 días · 24 h con lab |
Los tradicionales cotizan $150–200 el producto completo y entregan en ~7 días, con poco foco en servicio/experiencia. OKIO combina el precio más bajo (~$95), la entrega más rápida (3–5 días, hasta 24 h con laboratorio propio) y servicio (examen incluido, bot «Oki»).
Mapa ilustrativo. OKIO combina precio accesible + entrega rápida (lab propio) + tienda + estructura AI-native. El análogo más cercano, Ben & Frank, valida el modelo — pero opera en México/CO/CL, no en los mercados de OKIO (Panamá, RD, GT, SV).
Ventajas: margen estructural (AI-native + vertical), laboratorio propio (entrega rápida), marca propia, foco y conocimiento LatAm, y una plantilla de expansión ya validada. Desventajas honestas: escala pequeña hoy, marca aún regional, y dependencia de ejecución en mercados nuevos. La defensa no es un solo foso, sino el compuesto: precio DTC + velocidad de lab propio + experiencia de tienda + estructura AI-native — difícil de replicar junto.
El modelo — marca propia, integración vertical y tienda física a precio justo — está validado globalmente, y ya en LatAm:
| Empresa | Origen | Escala / valuación | Nota |
|---|---|---|---|
| Warby Parker | EE.UU. | ~$0.9B ingreso · EV ~$2.7B (público) | Pionero DTC, hoy omnicanal |
| Lenskart | India | IPO nov-25 ~$8B · ~$485M ingreso | Tech-first, integrado |
| Ben & Frank | México | 200+ tiendas · respaldo L Catterton | DTC + tienda + lab; el análogo más cercano a OKIO en LatAm |
| Jimmy Fairly | Francia | ~160 tiendas, 6 países · adquirida por HLD | Corta intermediarios; precio justo |
| Lunettes Pour Tous | Francia | 28 tiendas · €38M (2022) | Lentes desde €10 en ~10 min, lab en tienda — valida el tier accesible + rápido |
| Ace & Tate | Países Bajos | ~$34M ingreso · ~$110M valuación | DTC Europa |
El modelo funciona y ya llegó a LatAm (Ben & Frank, respaldado por L Catterton). OKIO lo ejecuta AI-native — con una estructura de costo que ninguno tiene — en Panamá y mercados regionales desatendidos.
Datos reales de Odoo, ene-2025 a jul-2026: 6,000+ facturas, 4,330+ clientes únicos, ~USD 693K de venta neta acumulada en 4 tiendas + jornadas + laboratorio + online. Los inversionistas financian momentum, no números absolutos — y el momentum es claro:
El equipo es la tesis: «tres personas operando como quince». Un núcleo humano mínimo supervisa una operación ejecutada por agentes de IA, con una Junta Directiva que aporta gobernanza y red.
Diego Mariño — Founder & CEO. Emprendedor latinoamericano con 10+ años construyendo marcas tech-disruptivas que mejoran la vida de las personas. Co-fundó y dirigió Lentesplus.com, el primer e-commerce de lentes de contacto de LatAm: lo escaló a 6 países y 500,000+ clientes, levantando USD 33M+ de IGNIA, Stella Maris Partners y PeopleFund. También co-fundó supp.la (bienestar / biohacking: neurociencia + suplementos + hábitos). MBA de Wharton; economía e ingeniería industrial de la Universidad de los Andes. Founder-market fit directo — siempre con modelos disruptivos.
Guillermo Chapman Z. — Junta · Co-fundador de Amador. MBA de Columbia Business School, BA de Notre Dame; ex-Citigroup (Investment Banking LATAM) y ex-Indesa.
Adrián Gerbaud H. — Junta · Managing Partner de Amador. Socio director de Amador Holdings, fondo de VC panameño (2020) enfocado en early-stage en LatAm (fintech, consumer, health/edtech, SaaS).
Marcelo Albertal — Junta · Operador. VP y socio de GRID2 International, firma de diseño estratégico de retail (Nueva York), donde abrió y expandió la práctica de Latinoamérica. Arquitecto; fundó y presidió Graphite (Brasil), diseñando centros comerciales y espacios de retail en la región. En OKIO apoya la operación, el diseño de tiendas y la relación con desarrolladores de malls — experiencia directa en el canal donde OKIO despliega su expansión.
Raúl Pascual — Junta Directiva. Director de Investor Relations de Copa Airlines (NYSE: CPA), con 14+ años en roles comerciales y financieros; Purdue University. Aporta disciplina de mercados de capitales, reporting de emisora pública y gobernanza — el estándar al que OKIO ya opera su cap table y estados financieros.
Mauricio Romero — Junta Directiva. VP de AI & Analytics de Liberty Latin America, donde fundó y lidera su AI Center of Excellence; Universidad de los Andes. En la Junta aporta exactamente la disciplina que valida la tesis AI-native de OKIO: cómo se construye y gobierna capacidad de IA a escala regional.
Paula Niño — Head of Ops. Operación de tiendas y expansión.
Amador Holdings es el fondo de VC panameño que invierte en OKIO; en la Junta lo representan sus socios Adrián Gerbaud y Guillermo Chapman (fotos de la web pública de Amador).
Humano hoy Área con IA hoy Rol humano por activar (⑲ Corporate P&L)
Por eso el núcleo de HQ apenas crece mientras la venta se multiplica ~15×: lo demás lo absorbe la capa de IA, y los roles nuevos entran solo cuando la escala los justifica.
88 tiendas por olas — 64 del plan core más una ola growth de 24 (2033–34): Panamá primero (ya en marcha), luego Colombia como la apuesta regional, una cabeza de playa en República Dominicana y entrada a Guatemala y El Salvador. Cada tienda rampa 10–12 meses hasta su techo por tier; las maduras financian las siguientes (el flywheel).
Pipeline inmobiliario 2027 — ya nombrado, no genérico: las 12 aperturas de 2027 tienen mall identificado en el modelo (⑫): Multiplaza (Punta Pacífica), Westland Mall (Arraiján), Metromall (Vía Tocumen), San Francisco Mall, Altaplaza (Panamá Pacífico), Los Pueblos, Plaza Edison y El Dorado, entre otros. Para los slots de Panamá aún por definir, candidatos en evaluación: Soho Mall (lujo, Calle 50/Obarrio), Town Center Costa del Este (upgrade del kiosko actual a tienda) y densificación en malls ya probados. Propuesta por validar con desarrolladores.
| Año | 2025 | 2026 | 2027 | 2028 | 2029 | 2030 | 2031 | 2032 | 2033 | 2034 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Aperturas | 4 | 0 | 12 | 9 | 4 | 10 | 12 | 13 | 12 | 12 |
| Tiendas activas | 4 | 4 | 16 | 25 | 29 | 39 | 51 | 64 | 76 | 88 |
| Capex ($K) | 285 | 0 | 1,020 | 705 | 300 | 750 | 1,000 | 1,065 | 940 | 940 |
La selección no es geografía al azar — son dos tesis complementarias. Centroamérica y el Caribe (RD, Guatemala, El Salvador) están en la misma posición en la que OKIO encontró a Panamá: mercados muy tradicionales, dominados por cadenas de precio alto y cola fragmentada, sin ninguna oferta innovadora — la plantilla probada en Panamá se replica casi sin traducción (mismo formato de mall, mismo perfil de consumidor, y El Salvador además dolarizado). Colombia es la tesis opuesta y mayor: un mercado grande (~$525M solo Rx) con el líder en apenas ~5% de share y espacio real para una marca con sistema — donde el founder tiene experiencia operativa directa y red de contactos construidas escalando Lentesplus desde Bogotá (retail, importación, regulatorio y talento). Profundidad en el Anexo D.
El Escenario A despliega 88 tiendas en 5 países: Panamá completa su red primero (25 tiendas a 2028), Colombia es la apuesta regional (26 tiendas, 2029–2032), República Dominicana (8), Guatemala (3) y El Salvador (2) entran en 2031–2032, y una ola growth de 24 tiendas (2033–34, ~2 aperturas/mes) se asigna entre los cinco mercados según el desempeño de cada país.
| Mercado | Tiendas | Cuándo |
|---|---|---|
| Panamá (mercado base) | 25 | 2025–2028 |
| Colombia (apuesta regional) | 26 | 2029–2032 |
| República Dominicana | 8 | 2031–2032 |
| Guatemala | 3 | 2031–2032 |
| El Salvador | 2 | 2032 |
| Ola growth (mix por desempeño) | 24 | 2033–2034 |
| Total — 5 países | 88 | 2025–2034 |
El capex y la renta escalan con el tier, de modo que el margen de contribución es parecido entre tiers. Techos mensuales de ingreso por tienda (cap, ⑮ Cohort Engine F14:F17): A — Mall Premium $35K · B — Mall Standard $27K · C — Provincial $23K · D — Kiosko $15K. Renta ($1,000–$3,000/mes) y servicios ($300–$900/mes) escalan con el tier (⑯ Store P&L).
Datos reales de Odoo, ene-2025 a jul-2026 (~18 meses): venta neta acumulada ~$693K, creciendo de ~$4K/mes a ~$54K/mes — y julio-26 cierra a ritmo récord: proyectado ~$65K (vs $46.9K en junio, +39%). La operación de tienda ya es contributiva; la quema está en la estructura corporativa — justo lo que la operación AI-native aplana.
| Tienda | Venta neta 2026 | Margen |
|---|---|---|
| New York (Obarrio) | $112,657 | 74.5% |
| Brisas Capital | $59,335 | 69.3% |
| Albrook (abrió dic-25) | $54,120 | 69.2% |
| Costa del Este | $30,481 | 60.4% |
| Jornadas de salud | $11,356 | 67.1% |
| Total | $267,968 | 69.4% |
| Línea | Junio (real) | Julio (proy.) |
|---|---|---|
| Ventas | $46.9K | $65.0K |
| COGS | ($17.1K) | ($22.1K) |
| Utilidad bruta | $29.8K · 63.5% | $42.9K · 66.0% |
| OpEx caja (sin D&A) | ($67.4K) | ($59.3K) |
| EBITDA (sin D&A) | ($38.0K) | ($16.4K) |
El EBITDA de julio mejora +$21.6K vs junio: ~80% por crecimiento de ventas y ~20% por reducción de OpEx (~$8K/mes menos). La capa de agentes de IA aporta un ahorro estructural de $18,150/mes ($217.8K/año) — palanca distinta al crecimiento de ventas. El margen bruto de 66% es consolidado con el costo de laboratorio cargado; el margen de tienda (pre-lab completo) es 69.4% y sube hacia el objetivo de 73%.
| Línea | 2025A | 2026E | 2027 | 2028 | 2029 | 2030 | 2031 | 2032 | 2034 | 2036 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Revenue | 361K | 870K | 2.12M | 4.92M | 8.20M | 10.40M | 13.18M | 17.15M | 25.82M | 30.91M |
| Margen bruto | 66% | 67% | 72% | 72% | 70% | 70% | 71% | 72% | 73% | 73% |
| EBITDA | -522K | -399K | -616K | -335K | 247K | 549K | 865K | 1.99M | 4.52M | 7.55M |
| Margen EBITDA | — | — | — | — | 3% | 5% | 7% | 12% | 18% | 24% |
| Net income | -587K | -477K | -725K | -537K | -54K | 72K | 202K | 972K | 2.72M | 4.90M |
Lectura: gross margin en 73% en plateau (lab propio + escala en COGS); break-even de EBITDA en 2029; margen sube a 24% en 2036. La quema 2025–2028 es la inversión en abrir y rampar 25 tiendas antes de que la base madure — el costo del flywheel, no una pérdida estructural. Desde 2032 el negocio además reparte dividendos (ver §13).
Entre 2027 y 2036 el revenue se multiplica ~15× pero el costo corporativo de estructura (personas HQ + gerentes de zona + IT + admin, sin pauta) pasa de ~35% a ~4% de la venta. El núcleo de HQ no crece con las tiendas: se suman roles por gatillo (country managers por país, expansión y proyectos, RRHH, laboratorio por mercado), un gerente de zona por cada 10 tiendas y una reserva de estructura de 0.5% de ventas para roles no previstos. (⑲ Corporate P&L.)
La tesis de OKIO se ve mejor comparando el P&G tipo de los tres modelos de negocio de la óptica. Cada arquitectura tiene una estructura de márgenes distinta — y la de OKIO combina lo mejor de las otras dos, más una palanca que ninguna tiene.
| % de ventas | Óptica tradicional National Vision FY25 | DTC maduro ~arquetipo | DTC AI-native OKIO 2036E |
|---|---|---|---|
| Margen bruto | 59% | ~73% | 73% |
| OpEx total (tiendas + pauta + HQ) | ~51% (SG&A) | ~55–58% | 49% |
| — del cual: pauta / marketing | n/d | ~8–9% | 9% |
| — del cual: corporativo / HQ | estructura tradicional de cadena | ~8–10% | 4% |
| Margen EBITDA | 12.6% (aj.) | ~15–18% | ~24.5% |
National Vision FY2025: margen bruto 59.0%, SG&A 50.9% (aj. 48.7%), adj. EBITDA 12.6%. La columna «DTC maduro» es el arquetipo gafas-only sin intermediarios y con lab propio: mismo margen bruto que OKIO — toda la diferencia entre ambos es de estructura (OpEx), no de producto. Referencias: OKIO ya opera a 69.4% de margen bruto real (Odoo, 2026) sin laboratorio propio completo; EssilorLuxottica margen bruto ~60–63% y margen operativo ajustado 16.0% FY2025; Fielmann Group FY2025: adj. EBITDA 23.8%.
La ventaja de OKIO se construye en dos pasos, uno por transición. Paso 1 — de tradicional a DTC: el margen bruto. El tradicional compra monturas y cristales con el margen del mayorista encima; el DTC con marca propia y lab propio elimina intermediarios y sube el bruto de ~59% a ~73% — OKIO ya opera a 69.4% real en 2026, camino al 73% con el lab completo. Paso 2 — de DTC a DTC AI-native: el OpEx. El DTC maduro sigue cargando un corporativo de compañía tradicional (equipos de marketing, foto, servicio al cliente, contabilidad, ~8–10% de la venta); en OKIO esas funciones las ejecutan agentes de IA y el HQ pesa ~4% en madurez — esa es la palanca que ningún otro tiene, y convierte un EBITDA DTC de ~15–18% en ~24.5%. El resultado no es una promesa exótica: Fielmann — el integrado vertical best-in-class del mundo — hizo 23.8% de EBITDA ajustado en FY2025 con €2.44B de ventas y 50+ años de escala. OKIO proyecta ese nivel a ~1/80 de la escala, porque la estructura AI-native sustituye a la escala como fuente de eficiencia. El P&G de largo plazo del modelo (▶ OUTPUTS 2036: bruto 73%, tiendas ~36%, pauta 9%, HQ 4%) es la traducción directa de esta tabla.
Supuestos de salida (㉒ Returns): salida en 2036, EBITDA $7.55M × 10× = EV $75.5M, más caja al cierre ($10.8M) = Exit Equity $86.3M. El retorno de cada bucket suma además los dividendos 2032–2036 (Σ $17.9M) — MOIC y TIR se calculan sobre flujos reales.
| Bucket | $ Invertido | % cierre | % salida | Valor salida | MOIC | TIR |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Inversionistas actuales | $1.34M | 64.0% | 47.1% | $40.6M | 30.3× | 38% |
| Inversionistas nuevos (ronda) | $3.50M | 33.3% | 23.6% | $20.5M | 5.87× | 20.1% |
| Founder / sweat equity | $0 | 2.7% | 25.2% | $19.1M | n/a | n/a |
| Total deal | $4.84M | 100% | 100% | $80.3M | 16.6× | 33% |
Alineación del founder: la compensación accionaria de Diego es por desempeño y horizonte — vesting por longevidad extendido hasta 2034 y tramos de performance que solo vestean si los inversionistas actuales superan 7× y los nuevos superan 5× — con cláusula autolimitante: el tramo no puede, por construcción, empujar el retorno del fondo por debajo de 5.0×. El founder solo captura su participación completa en los escenarios donde el fondo ya ganó.
Desde 2032 el negocio distribuye caja mediante una política de recapitalización prudente: deuda hasta el 70% de la capacidad DSCR (64% en 2032), payout del 80% del excedente sobre la caja mínima más un buffer de 2 meses de OpEx, y DSCR post-recap ≥3.0× en todos los años. No es una promesa — está modelado año por año (㉕ filas 53–70):
| 2032 | 2033 | 2034 | 2035 | 2036 | Σ | |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Dividendo total | $0.27M | $2.50M | $2.88M | $6.21M | $6.06M | $17.9M |
| → Fondo nuevo | $0.08M | $0.73M | $0.83M | $1.80M | $1.75M | $5.2M |
La lectura para el fondo: hacia 2035 el inversionista nuevo ha recuperado ~1× su capital vía dividendos, antes de la salida — el resto del retorno (la participación en el exit 2036) corre ya sin capital en riesgo. Es un perfil de retorno inusual para venture: múltiplo de crecimiento con cash-on-cash de activo maduro.
| Múltiplo | 8× (conservador) | 10× (base) | 12× (upside) |
|---|---|---|---|
| Enterprise Value | $60.4M | $75.5M | $90.6M |
| Exit Equity (+ caja $10.8M) | $71.2M | $86.3M | $101.4M |
El 8× es el piso conservador del rango eye-care privado (㉗); 10× es el caso base y 12× el upside. La palanca adicional no modelada es el re-rating: de «óptica tradicional» (valuada por EBITDA) a «DTC tech-eyewear» (valuada por revenue, 3–4×) — sobre $30.9M de revenue 2036, cualquier re-rating parcial mueve el exit de forma material. Ver rutas Solo Panamá vs Regional en el Anexo A.
El punto más alto de necesidad es 2032: pico de funding gap ≈ $4.41M (㉕ fila 38). Lo cubren el equity de $3.5M (desembolso único, 2026) más deuda escalonada de $1.3M contratada solo cuando el EBITDA ya es positivo ($0.3M 2029 / $0.5M 2030 / $0.5M 2031; DSCR pre-recap 1.9–3.0× sobre un mínimo bancario de 1.25×). Desde 2032 arranca la política de dividendos con recap prudente (§13.0) y desde 2035 el flujo libre acumulado es positivo — el negocio se autofinancia y reparte.
| Año | 2026 | 2027 | 2028 | 2029 | 2030 | 2031 | 2032 | 2033 | Total |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Funding gap (necesidad) | 322K | 2.01M | 3.35M | 3.48M | 3.81M | 4.21M | 4.41M | 3.52M | — |
| Equity (input) | 3.50M | — | — | — | — | — | — | — | 3.50M |
| Deuda contratada | — | — | — | 0.30M | 0.50M | 0.50M | — | — | 1.30M |
| Total financiamiento | 3.50M | — | — | 0.30M | 0.50M | 0.50M | — | — | 4.80M |
Tiendas nuevas (capex ~$7.0M en el roll-out, gran parte autofinanciado por el flywheel), capital de trabajo hasta break-even (2029), laboratorios e inventario (Panamá + Colombia 2030 — sostienen el COGS bajo), y lanzamiento regional (CO / RD / GT / SV + country managers).
| Riesgo | Mitigante |
|---|---|
| Ejecución de maduración (llegar al cap en 10–12 meses × 88 tiendas) | Curva calibrada con data real de 4 tiendas; break-even ya visible a nivel tienda; roll-out escalonado que deja re-calibrar si la desviación >15%. |
| Expansión regional (63 tiendas fuera de Panamá, menos data) | Entrada por olas y por país; el HQ AI-native ya está pagado por Panamá — la región es margen incremental, no estructura nueva. |
| Quema hasta 2028 | Equity de $3.5M + deuda escalonada de $1.3M cubren el pico de $4.41M; EBITDA consolidado positivo desde 2029 y de tiendas ya positivo hoy; la deuda entra solo con DSCR ≥1.9×. |
| Apalancamiento del recap (dividendos con deuda) | Política prudente y verificada año a año: ≤70% de la capacidad DSCR (64% en 2032), payout 80% con buffer de 2 meses de OpEx, DSCR post-recap ≥3.0× siempre. Es discrecional: la Junta puede suspenderlo sin tocar la operación. |
| Dependencia de la plataforma AI | Arquitectura por capas con controlador y guardas; humanos supervisan excepciones; el costo de IA es una fracción del equipo que reemplaza (headroom amplio). |
| Múltiplo de salida | Modelado a 10× (piso del rango); sensibilidad 8×/12×; upside de re-rating a DTC no incluido en el caso base. |
| Valuación de entrada | Ofrecida como rango $6.5–8.6M pre; el piso de 5× del inversionista nuevo está protegido por construcción (tramo de performance del founder autolimitante); pre-money final por negociación al cierre. |
| Key person (founder-operador) | Documentación de agentes y procesos (la plataforma AI es transferible); Junta activa con 2 operadores; plan de contratación por gatillos (Dir. Lab 2027, country managers 2029) reduce dependencia gradualmente. |
| Regulatorio de salud visual (examen, optometría, importación) por país | Panamá ya operando en regla; la franquicia de Colombia navega el marco local antes de la tienda propia; entrada por país solo tras validación regulatoria — el escalonamiento del roll-out lo permite. |
| Respuesta competitiva (Ben & Frank / Sajú entrando a la región) | La ventana es ahora: OKIO ya tiene tiendas y marca en sus mercados; el foso es el compuesto precio + velocidad + experiencia + estructura AI-native, difícil de replicar rápido incluso con capital. |
| Dependencia de proveedores (monturas y cristales) | Marca propia con proveedores sustituibles (sin exclusividad con mayoristas); el lab propio internaliza el corte; inventario de la ronda amortigua disrupciones de supply. |
| FX y país (COP y GTQ flotantes; DOP administrado) | Dos de los cinco mercados operan 100% en USD (Panamá y El Salvador) y son la base de caja; precios por país en moneda local con revisión trimestral; cada país entra por olas y puede pausarse sin afectar el core. |
La oportunidad es asimétrica: abajo, Solo Panamá ya devuelve 3.6× al dinero nuevo (piso de protección); arriba, la expansión regional entrega ≥5× al dinero nuevo (piso por diseño) y 16.6× al deal, con un TAM regional de ~$2.0B donde el líder a veces controla apenas ~5%. El modelo cuadra contra fuentes públicas de mercado, los comparables validan el múltiplo, y el fundador tiene founder-market fit directo (ex-Lentesplus, $33M+ levantados). El capital de la ronda cubre el único puente de caja (~$4.4M, equity + deuda escalonada) y compra una plataforma que reparte dividendos desde 2032 y se autofinancia.
En una línea: un negocio probado y rentable a nivel tienda, con downside acotado y upside continental, montado sobre una operación que la IA ejecuta y las personas supervisan.
El Escenario B apaga la expansión regional (25 tiendas, solo Panamá). Es el piso de protección: un negocio probado, rentable y cash-generativo que repaga aunque la región no se ejecute.
| Métrica | A — Big Dream (64) | B — Solo Panamá (25) |
|---|---|---|
| Revenue 2034 | $25.82M | $9.04M |
| EBITDA 2034 | $4.52M | $2.08M |
| Pico de caja necesaria | $4.41M (2032) | $2.35M (2029) |
| Equity de la ronda (+ deuda) | $3.50M (+$1.3M) | $2.50M (+$0.5M) |
| MOIC total del deal (c/dividendos) | 16.6× | 7.44× |
| TIR total del deal | 33% | 20.0% |
| MOIC inversionista nuevo | 5.87× c/div (piso 5.0× por diseño) | 3.6× · TIR 17.4% |
Lectura: Solo Panamá entrega 3.6× al dinero nuevo — buen retorno, pero no el caso venture. La ruta regional (A) es la tesis: cada tienda nueva en CO/RD/GT/SV aprovecha el mismo HQ AI-native ya pagado por Panamá. Downside acotado en B, upside regional en A.
Colombia concentra 26 de las 88 tiendas del plan (2029–2032), más su parte de la ola growth 2033–34 — es el corazón de la expansión y merece su propia página. Cuatro razones sostienen la apuesta:
| Ola | Año | Tiendas | Ciudades objetivo (pipeline preliminar) |
|---|---|---|---|
| 1 · Entrada | 2029 | 3 | Bogotá — malls tier A (Andino, Parque La Colina, Titán Plaza, Centro Mayor) |
| 2 · Consolidación Bogotá + Medellín | 2030 | 8 | Bogotá densificación (Santafé, Unicentro) · Medellín (El Tesoro, Viva Envigado, Santafé) |
| 3 · Ciudades principales | 2031 | 8 | Cali (Unicentro — líder regional en visitas, Chipichape, Jardín Plaza) · Barranquilla (Buenavista, Mallplaza) |
| 4 · Densificación | 2032 | 7 | Bucaramanga (Cacique), Pereira (Parque Arboleda) y densificación en las anteriores |
| Total | 2029–2032 | 26 | — |
Riesgos específicos y mitigantes: FX (COP flotante — precios locales con revisión trimestral; la caja base del grupo es USD-Panamá), regulatorio de salud visual (la franquicia actual ya navega el marco INVIMA/óptica), y competencia DTC (Ben & Frank y Sajú validan el modelo pero compiten en el mismo cuadrante — la ventana es ahora). La entrada por olas permite pausar el plan sin tocar el core de Panamá.
| Hoja | Qué se tomó |
|---|---|
| 🎚️ Scenario | Comparativa A vs B; caja, equity/deuda, EBITDA, MOIC/TIR; retorno Panamá |
| ▶ OUTPUTS | Revenue, márgenes, EBITDA, net income, FCFE, caja por año |
| ㉒ Returns | MOIC/TIR por bucket; supuestos de salida y de la ronda |
| ㉕ Funding Gap | Funding gap, plan de financiamiento, DSCR |
| ⑫ Roll-out Plan | Aperturas, tiendas activas, capex; tiendas por país |
| ⑮ Cohort Engine · ⑯ Store P&L | ARPU, caps, steady, renta, servicios por tier (valores vivos) |
| ⑲ Corporate P&L | Estructura de equipo, CAC por año, gerentes de zona |
| ⑱ Actuals | Tracción real: transacciones, clientes, revenue |
Mercado eyewear LatAm ~$11.9B 2025 y Colombia ~$525M 2025 (informes de mercado); prevalencia y cobertura de corrección visual en Bogotá/LatAm (estudios revisados por pares). Márgenes FY2025 de Warby Parker (WRBY), National Vision (EYE), EssilorLuxottica (EL) y Fielmann Group (FIE) de sus resultados públicos. Material de inversionistas: www.okio.la/dataroom.