Es el momento de imprimir más cajas.

01 · De dónde venimosEmpezamos probando una tesis incómoda

¿Se puede vender óptica premium a precio justo, con tienda y laboratorio propios, operada por IA — y que dé dinero?

Arrancamos con una promesa simple: «Verte bien, ver bien» — montura + cristales + examen incluidos a ~$95, en tiendas de mall modernas, sin el margen del mayorista encima. En FY-2025 montamos la base: 4 tiendas en Panamá, $361K de venta y una pérdida neta de $584K — el costo de construir la máquina (tiendas, laboratorio, marca y, sobre todo, la capa de IA que opera todo). No era rentable. Era un prototipo caro que teníamos que probar.

02 · Dónde estamosEl prototipo se volvió una máquina que produce

Nueve meses de 2026 ya superan todo el año anterior — y la operación de tienda cruzó a positivo.

En ~18 meses acumulamos ~$931K de venta bruta histórica, ~5,000 transacciones y ~3,700 clientes. Pero el titular no es el tamaño — es la inflexión: lo que era un prototipo que quemaba ahora, a nivel de tienda, produce caja.

03 · El cuento del EBITDALas tiendas ya ganan plata; la IA está cerrando el resto

Las barras (tiendas) cruzaron a positivo y aceleran; la línea azul (consolidado, todo OKIO) sube hacia cero — las tiendas tapan el hueco mientras la IA encoge el costo del HQ. Ese es el cuento.

Ventas brutas sin ITBMS. EBITDA normalizado (sin one-offs). Fuente: EEFF interno a sep-2026 (㉒). En agosto, flujo de caja operativo +$2.3K — primer mes positivo.

04 · El motorSomos AI-native de verdad — y se ve en el P&G

«Tres personas operando como quince.» No es un eslogan: es la razón por la que el corporativo cae mientras la venta sube.

La operación de OKIO corre sobre una capa de agentes de IA; las personas supervisan. Hoy la IA ejecuta:

Esto es lo que hace el modelo estructuralmente distinto: una cadena tradicional cargaría media docena de áreas de HQ (media buyers, CRM, fotógrafos, contadores) que nosotros corremos con agentes. Por eso, a medida que crecemos, el corporativo casi no crece — y el margen EBITDA maduro proyecta ~24% vs ~13% de una óptica tradicional.

05 · El tanque llenoLas tiendas actuales todavía no muestran todo lo que valen

Aun sin abrir una sola tienda nueva, las 4 actuales tienen para ~duplicar su venta — por dos motores distintos.

Motor 1 — llegar al techo del tier. Las 4 tiendas facturan hoy ~$63K/mes en promedio (récord $84K en agosto) contra un techo combinado de ~$112K/mes de su tier. Están al ~56% de su madurez: cada tienda sigue subiendo hacia su cap a medida que la conocen en su zona.

Motor 2 — la ola de recompra apenas empieza. El modelo de cohortes (calibrado con data real de Odoo) muestra que una tienda llega a régimen hacia el mes 45, y que la recompra acumulada llega a ~80% a los 4 años. Hoy la gran mayoría de nuestros clientes aún no ha vuelto a comprar — y Albrook abrió apenas en dic-25. El ingreso de la segunda compra está «cargado» y todavía no se ve en el P&G.

06 · Por qué ahoraEl mundo ya validó la categoría; nuestra región apenas se abre

El DTC de gafas le está ganando terreno a Luxottica en todo el planeta. En los mercados de OKIO, ese mismo movimiento apenas empieza — y nadie es fuerte todavía.

La ola global. EssilorLuxottica domina la cima (~25% de las monturas del mundo, 17,500+ tiendas), pero una generación de marcas DTC con lab propio y precio justo le está quitando terreno: Warby Parker (público, ~$0.9B de ingreso), Lenskart (IPO ~$8B), Jimmy Fairly (~160 tiendas en 6 países, adquirida por HLD), Ace & Tate, Gentle Monster. El modelo — marca propia, integración vertical, tienda a precio justo — ya está probado globalmente. cifras públicas · re-verificar

El hueco regional. En Panamá, Centroamérica y el Caribe — nuestros mercados — no hay todavía un DTC fuerte. Los que empiezan a escalar lo hacen lejos o en chico: Ben & Frank (200+ tiendas, respaldo L Catterton, pero foco México), Sajú (Colombia, bootstrap) y Combo Óptica (Panamá, formato de bajo costo) que crece rápido pero sin operación sólida. La categoría está validada y el terreno regional sigue abierto — pero no para siempre: la ventana es tomar las mejores ubicaciones antes de que alguien con capital y buena operación lo haga primero. Por eso se empuja ahora.

07 · La pregunta de la Junta«Prefiero abrir las tiendas probadas» — por eso trajimos el análisis de dónde y por qué

Cuando se habló de llegar a 35 tiendas, Julio González hizo la pregunta sana: «no sé si caben 35 tiendas como las mostraron una vez — prefiero abrir las que ya sabemos que funcionan». Es exactamente la pregunta correcta. Por eso la Junta pidió lo que pidió — rigurosidad y análisis de dónde abrir y por qué. Aquí está (sección 08). Y a la pregunta de fondo — por qué levantar para tantas — la respuesta corta: estamos levantando $2.5M, y ese cheque es justo para las próximas tiendas probadas.

Ese capital financia la Primera Ola: ~15 tiendas nuevas, todas en Panamá (2027-2029, sobre las 4 actuales → 19 tiendas), cada una con nombre, score y la fórmula ya probada. Colombia no entra en la ronda: es la ola siguiente, que se abre con flujo de caja desde 2032. Esto es «abrir solo las que ya sabemos que funcionan», y abrirlas donde tenemos la data más dura.

Las dos rutas piden casi el mismo equity ($2.4–2.5M). La diferencia es cuánto vale la compañía y para quién queda el valor: quedarse solo en la Primera Ola produce tan poco EBITDA que, para darle al inversionista nuevo un retorno de mercado, la compañía tendría que valorarse en $0.95M y entregar el 75%; los accionistas actuales quedarían en 2.8×. Completar el plan — pagado con caja operativa y $0.8M de deuda — sostiene un pre-money de $6.5M: el nuevo saca 5.0× (TIR 18.1%) y los actuales 24.1×. Eso es, literalmente, el dinero que se deja sobre la mesa. Lo que la Junta aprueba hoy: $2.5M y la Primera Ola con nombre — no «abrir 75 pase lo que pase».

08 · Qué escogemos y por quéNo es intuición: es un análisis de datos que la Junta no había visto

El método, abierto de par en par — porque responde de frente la pregunta de la Junta: ¿dónde se abren las tiendas, y cómo sabemos que caben?

El modelo. El escenario recomendado es «A slow»: 75 tiendas a 2036, abriendo Panamá primero (hasta 30) y luego Colombia (hasta 45), a un ritmo gradual y autofinanciado. La Primera Ola que financia esta ronda son 15 tiendas, todas en Panamá (2027-2029); Colombia es la ola siguiente, autofinanciada desde 2032. La pregunta no es «cuántas», es «cuáles, y por qué esas». Para eso construimos un sistema de puntaje.

Cómo decidimos: cada plaza recibe un score

Cinco variables, medidas plaza por plaza — no a ojo:

Cómo se hizo: geointeligencia sobre datos reales

Cruzamos tres fuentes: (1) el Censo 2023 del INEC (Panamá) y los microdatos del DANE (Colombia) para densidad e ingreso corregimiento por corregimiento / localidad por localidad; (2) nuestra propia data de Odoo — 6,266 ventas y 6,795 clientes — para medir los radios de influencia reales (de dónde viene de verdad el cliente); y (3) la georreferenciación de la competencia completa. Con eso cada plaza pasa un «semáforo» de disciplina: no abrir a menos de 2.5 km de otra tienda OKIO (la canibalización medida es de solo 3.9%), renta ≤ 15% de la venta y venta/m² ≥ $2,000/año.

Resultado · Panamá — las 20 plazas que dio el análisis

El score dio 20 plazas con número positivo: 13 en verde (🟢 go sin condición) y 7 en ámbar (🟡 viables con un gatillo observable — obra, LOI, confirmar renta). La ronda enciende las 15 marcadas ● (Primera Ola, Panamá 2027-2029); el resto se abre después (hasta 30), financiado con caja.

🟢 verde = go sin condición · 🟡 ámbar = viable con gatillo · ● Primera Ola Panamá 2027-2029 (esta ronda) · ○ después hasta 30 (con caja). Multiplaza es la de mayor score (72); al estar a 1.1 km de Plaza New York, su apertura se calibra con la saturación real de PNY. Hay además 6 segundas unidades en pools ya probados. El techo teórico del mapa llega a ~35-40 puntos sumando plazas de expectativa baja — pero el caso de inversión se queda en las 30 rentables.

Resultado · Colombia — las 20 primeras de un mapa de 44

El análisis dio 44 zonas con pool suficiente (28 en Bogotá + sabana, 10 en Medellín metro, 6 en Cali). Abajo las 20 primeras (roadmap CO-1 a CO-20). Colombia no entra con la ronda — es la ola siguiente, autofinanciada desde 2032, y arranca por las 5 marcadas ● en Bogotá nor-occidente, donde la jornada del franquiciado mostró que vive el 86% de la demanda. Una ciudad, un laboratorio, cero riesgo de ciudad nueva.

🟢 verde = pool E4-6 sólido · 🟡 ámbar = formato valor sobre estrato 3, sabana o comodín · ● arranque de Colombia 2032 (autofinanciado, no es Primera Ola de la ronda) · ○ después. En el mapa completo de 44, el reparto es ~29 verde + 15 ámbar. CO-21 a CO-44 son inventario documentado de crecimiento 2031+ (Usaquén Toberín, Suba Cantalejo, Medellín El Tesoro/La 70, Cali Granada/Pance, entre otras). Con expansión nacional (Barranquilla, Bucaramanga, Pereira) el techo llega a ~49.

Lo que proponemos es un piso, no un techo

Las 15 plazas de arriba son las que abrimos primero — las de mayor score y las que mejor se autofinancian. Pero el mismo análisis, corrido completo, dice que caben muchas más. En verde («go» sin condiciones) y en ámbar (viable con una condición — un gatillo de obra, una LOI de mall, confirmar renta):

09 · El plan, año por añoCuántas tiendas, dónde, y qué producen

El roll-out A slow en una imagen: Panamá primero hasta 30 tiendas, Colombia después hasta 45. Gradual, disciplinado y autofinanciado con el flujo de las tiendas que ya maduraron.

Cómo se lee el plan. Hoy operamos 4 tiendas en Panamá. La ronda enciende la cabeza de playa: 2027 abrimos 7 (a 11), 2028 otras 7 completando el metro (a 18). 2029 es una pausa deliberada — solo 1 apertura mientras las cohortes 2027–28 maduran y empiezan a tirar caja. 2030–31 completamos Panamá a 30 tiendas. Y es ahí, con Panamá ya produciendo dividendos, cuando entra Colombia en 2032 — nunca antes, nunca a crédito del inversionista. De 34 a 75 tiendas entre 2032 y 2036, pagadas en gran parte por las tiendas que ya existen.

Los números que produce ese roll-out

Las mismas tiendas, traducidas a ventas y EBITDA. La historia es la del cuento del EBITDA a escala: las tiendas tiran arriba mientras el HQ AI-native no crece — por eso el margen se expande solo.

Transacciones estimadas = ventas ÷ ticket promedio (~$125). Break-even de EBITDA en 2029 con 19 tiendas. Ventas brutas sin ITBMS. Fuente: modelo 081026 Big Dream — Escenario A slow.

10 · El caminoCrecer AI-native e imprimir cajas que producen

La estrategia en una frase: seguir bajando el costo de operar con IA, y repetir una fórmula de tienda que ya sabemos que da dinero.

El HQ sí crece — pero poquísimo, y por gatillos: pasamos de ~4 a ~15 personas mientras las tiendas van de 4 a 75. Se suman solo roles clave cuando el plan los dispara: un Head de Expansión, un Country Manager cada vez que entra un país nuevo (Colombia en 2032, Centroamérica/Caribe después), un PM de aperturas, un refuerzo de RRHH y finanzas, y un Director de Laboratorio en Colombia. Todo lo demás — pauta, CRM, contenido, contabilidad, servicio al cliente — lo absorbe la capa de IA, que no crece con las tiendas. Por eso el HQ pasa de ~35% de ventas en 2027 a ~4% en 2036: una cadena tradicional necesitaría media docena de áreas completas que nosotros corremos con 15 personas y agentes.

Y cada tienda que abrimos es una «caja» que, por la data de las 4 actuales, sabemos que produce: margen bruto ~71%, EBITDA de tienda positivo, maduración probada. El plan no pide fe en un modelo nuevo; pide repetir uno que ya funciona — sumando poca gente, mucha IA.

Las tiendas producen. La IA abarata operarlas. Nadie fuerte nos gana el terreno todavía. Es el momento de imprimir más cajas.

11 · ¿De quién levantamos?Una decisión para la Junta — el capital debe reforzar la historia

Propuesta para discutir en Junta. La tesis de fondo: el perfil de OKIO — 5× con dividendos desde 2032, downside protegido y disciplina de bottom line — no es un venture clásico de 10×. Es un compounder rentable. Esa historia le encaja a un tipo de inversionista y le choca a otro, así que el «de quién» tiene que reforzar el «qué».

En una línea: match the capital to the story. Los family offices y el VC correcto compran lo que somos; el VC generalista nos pediría ser otra cosa — crecer 10× a cualquier precio y valorarnos por el top line, no por el bottom line — justo lo que le estamos diciendo a esta Junta que no vamos a ser.

Anexo APlan de expansión Panamá — de 4 a 30 tiendas

La misma pregunta que hace Movet — «¿caben más tiendas de óptica exitosas?» — respondida con el Censo 2023 y nuestra propia data transaccional.

Partimos de cuatro criterios de una óptica exitosa: alta densidad de hogares en el radio inmediato (la óptica es compra recurrente y de conveniencia), ingreso suficiente (hogares ≥ B/.1,500/mes), radios de influencia reales (el cliente se mueve en carro y metro: radios de 2 y 3.5 km) y anclas de tráfico (malls con estacionamiento y flujo). Y una ventaja que Movet no tiene: data propia de 6,266 ventas y 6,795 clientes para medir esos radios de verdad — la canibalización entre tiendas es de apenas 3.9%, así que podemos abrir a 3.5–4 km sin robarnos clientes a nosotros mismos.

El score de cada plaza

*Multiplaza puntúa 72 (el score más alto); por estar a 1.1 km de Plaza New York, su apertura se calibra con la saturación de PNY. La Primera Ola son las 15 de Panamá (2027-2029) que respetan la regla de 2.5 km.

Calendario: este anexo ordena las plazas por prioridad geográfica. El ritmo de apertura sigue el roll-out A slow de la sección 09 — Panamá 2027–2031 hasta 30 tiendas, con la pausa deliberada de 2029 para dejar madurar las cohortes 2027–28.

Anexo BPlan de expansión Colombia — Bogotá → Medellín → Cali

El mismo método del plan Panamá, ahora sobre los estratos DANE reales — y con la demanda ya probada por nuestro franquiciado en Bogotá.

Colombia es un mercado ~8× Panamá y el modelo D2C ya está validado: Ben & Frank (mexicano) vende 31,500 unidades en 2.5 años, y nuestro propio franquiciado ya opera showroom + jornadas + e-commerce en Bogotá. Su jornada empresarial nos dijo exactamente dónde vive la demanda: de 50 registros, 41 ventas efectivas (82% de conversión), ~US$6,000, y el 86% de los pacientes viven en Usaquén, Suba y Chapinero — las tres primeras zonas del plan. No es una hipótesis: es demanda medida antes de firmar un local.

Roadmap Colombia — las primeras 20 (2027–2030)

Calendario: las fases de arriba son la secuencia geográfica (empezamos por el corredor ya probado por la jornada del franquiciado). En el roll-out A slow (sección 09), Colombia entra en 2032 — una vez que Panamá produce dividendos — y crece hasta ~45 tiendas en 2036. Empezamos con las 5 primeras de un solo corredor: una ciudad, un laboratorio, cero riesgo de ciudad nueva.

El inventario documentado llega a 44 zonas (CO-1 a CO-44) — el equivalente colombiano de las «segundas unidades» de Panamá, casi todas pools vírgenes de ≥17k hogares. El techo de Colombia es de 40–50 tiendas; el plan A slow abre 45.

Anexo CEl respaldo interno — pro-rata de la ronda

La ronda es $2.5M por 27.78%. El respaldo interno ancla; el resto se consigue afuera. Los cuatro insiders que lideran, con su participación actual en la compañía:

Juntos representan el 52% de la compañía. Cada uno tiene derecho a suscribir su pro-rata (su % × la ronda) para no diluirse; el monto que aporta cada uno se define en la reunión de Junta. Los demás inversionistas actuales — Marcelo Albertal (7.0%), Urraca Capital (3.5%), Amador Venture (2.6%), Guillermo Chapman (2.6%), FTC Inversiones (2.3%), entre otros — también tienen su derecho de pro-rata, que reduce lo que hay que levantar afuera. % sobre cap table de 104,781 acciones emitidas (sin equipo fundador: 87,078). Nombres legales por confirmar.

Anexo DEscenario adicional analizado: «7 + Autofinanciado»

Además de los escenarios A, A slow y Primera Ola, se analizó un escenario en el que la ronda financia únicamente las 7 tiendas de Panamá de 2027 (11 tiendas en total con las 4 actuales). A partir de 2028 no entra más equity: cada año se abren solo las tiendas que permiten la caja propia y la deuda bancaria BAC (DSCR objetivo 1.5x), con un máximo de 12 aperturas por año y sin dividendos hasta 2036, para reinvertir toda la caja en expansión.

Ventajas

• Requiere ~$850K menos de capital ($1.65M vs $2.5M).
• Llega a una escala parecida (63 vs 75 tiendas al 2036) y a un valor de salida similar ($43.8M vs $46.7M).
• La expansión se ajusta sola al desempeño: si el negocio rinde menos, se abren menos tiendas, sin poner en riesgo la caja.

Desventajas

• Llega a esa escala mucho más tarde. Entre 2028 y 2033 abre solo 1–4 tiendas por año, limitado por la capacidad de deuda (~$430K/año ≈ 4 tiendas); a 2032 tiene 27 tiendas vs 34 en A slow, y Colombia entra recién en 2034 (vs 2032). En nuestra visión, este ritmo lento aumenta el riesgo de mercado: deja más tiempo para que competidores ocupen las ubicaciones y el posicionamiento que buscamos capturar.
• No reparte dividendos antes de 2036: todo el retorno depende de la salida.
• Para que la TIR de los nuevos inversionistas sea atractiva (~20%), hay que entregar más participación por menos dinero: 33.3% por $1.65M (pre-money $3.3M), vs 27.8% por $2.5M en A slow (pre-money $6.5M). Esto se hace en detrimento de los accionistas actuales, cuya TIR baja de 34.9% a 28.2% y su MOIC de 24.1x a 15.4x.

Verte bien, ver bien. · OKIO Vision S.A. · diego@okio.la · Octubre 2026 — documento confidencial para la Junta Directiva

Cifras financieras reales ene–sep 2026 del EEFF interno (flujo de caja indirecto formulado, cuadra en 0). Proyecciones del modelo «081026 Okio business plan & financials», escenario A slow. Anexos de expansión: geointeligencia comercial sobre Censo 2023 INEC (Panamá), microdatos DANE / EM 2021 / Cali en Cifras 2023 (Colombia) y data propia de Odoo; competencia georreferenciada de directorios oficiales. Cifras de terceros (DTC/Luxottica) de fuentes públicas, re-verificar a la fecha de uso. La calificación exacta de Google de OKIO queda por insertar.