Septiembre: nos faltaron optómetras, el margen aguantó y K-57 arrancó con el préstamo del BAC

La cascada de agosto a septiembre

Venta bruta sin ITBMS: $83.8K en agosto y $58.2K en septiembre. En las tiendas, por fecha de compra, la caída fue mayor: de $80.8K a $47.2K (−$33.6K). Cada barra es lo que explica esa caída, según el análisis de capacidad de tiendas.

Fuente: análisis de capacidad, conversión y adicionales de las tiendas (Odoo, mayo a octubre de 2026). La cobertura de optómetras explica casi la mitad de la caída, y es la palanca que ya queda resuelta en noviembre.

Cuánto vale un optómetra en la silla

Lo que guía el plan: la restricción no es cuántos exámenes caben, es que haya optómetra en tienda. Cada optómetra hace unos 4 exámenes por día y llena solo una cuarta parte de los slots abiertos, pero cada día sin optómetra se pierden los walk-ins, que son el 72% de los exámenes. El valor está en que ninguna tienda se quede sin optómetra, sobre todo en la franja de 12 a 19 h, donde se concentran los exámenes. New York mantuvo su cobertura y aun así bajó de 151 a 103 exámenes: esa parte es tráfico y estacionalidad, no optómetras.

El margen aguantó; el problema fue el volumen contra una estructura fija de $58.0K

La caja subió $37.6K, pero la operación y la obra consumieron $81.5K: la financiaron el BAC y los aportes

Todas cayeron parecido: no es una tienda, es la capacidad

EBITDA de cada tienda antes de gastos corporativos; la suma cuadra con el EBITDA de tiendas del P&G. El margen de un mes suelto por tienda oscila por el momento en que llegan las facturas de laboratorio: conviene leerlo acumulado. Jornadas casi no carga nómina, así que su EBITDA está sobrestimado.

Reposicionamos el inventario con estadística: compramos menos y más concentrado en lo que se agota

Fuimos a París a comprar con datos. Antes de la feria medimos la rotación real de cada montura (solo en los días en que tuvo stock) y la cruzamos con sus atributos: forma, talla, grosor del aro y color. Así encontramos las combinaciones ganadoras que se nos estaban agotando, y la compra se concentró en ellas.

Modelos propios: dos fabricantes finalistas y cuatro modelos en muestra final

• Muestras: analizamos muestras de cinco fabricantes y quedamos con los dos de mejor calidad. En material elegimos la segunda mejor opción: la calidad cae muy poco y el precio baja de forma considerable.
• Muestras finales: con esos dos estamos haciendo las muestras finales, cuatro modelos cada uno en tres colores. Los modelos se inspiran en los best-sellers de nuestro análisis de rotación (abajo).
• Proveedor: el mínimo por SKU va de 75 a 300 unidades según el fabricante. Si las condiciones son parecidas y el producto nos convence, nos vamos con el que pide 75. Es la vía más sostenible a largo plazo: pedidos chicos, menos capital inmovilizado y la posibilidad de corregir rápido.

1Redondo M · acetato, aro ligero

Colores: Negro, verde, carey · 396 uds/año · hoy en 15 modelos y 51 SKUs

2Redondo L · acetato, aro ligero

Colores: Negro, café, verde · 280 uds/año · hoy en 7 modelos y 26 SKUs

3Cuadrado M · acetato, aro ligero

Colores: Dos tonos, negro, cristal · 260 uds/año · hoy en 4 modelos y 22 SKUs

4Redondo L · acetato, aro medio

Colores: Gris, café, cristal · 236 uds/año · hoy en 5 modelos y 26 SKUs

Primera tanda: 4 modelos × 3 colores = 12 SKUs para una demanda de 1.172 uds/año que hoy está repartida en 31 modelos y 125 SKUs. Las fotos son los modelos OKIO que inspiran cada diseño.

Demanda al ritmo actual, con ventas de Odoo al 29-sep. Supone que el modelo propio se queda con toda la demanda de su familia; si captura el 60%, los plazos para vender el mínimo se alargan 1,7 veces.

Por qué es el camino de largo plazo

• Ya tenemos los datos y controlamos la calidad. Sabemos qué forma, talla, grosor de aro y color vende, y lo diseñamos así. Desde ahí podemos evolucionar los modelos con tranquilidad.
• Mix 50% OEM, 50% ready stock, medido en SKUs. La meta es que la mitad de los SKUs del catálogo sean modelos propios, en las siluetas que más venden, y la otra mitad ready stock, que sigue trayendo novedad y moda. Hoy el 100% es ready stock.
• Un modelo por silueta, no cinco. Hoy tenemos 627 SKUs con stock en 224 modelos (338 ópticos y 289 de sol), con 4.217 unidades: menos de 7 unidades por SKU. El problema no es solo cuántos SKUs hay, sino que la misma montura se repite en modelos distintos: el redondo L de acetato con aro medio, por ejemplo, está en 5 modelos y 26 SKUs para 236 unidades al año. Con un solo modelo por silueta la demanda se concentra, cada SKU rota más, la distribución entre tiendas es más fácil y se agotan menos los best-sellers. Ace & Tate, la marca holandesa de diseño propio, maneja un catálogo de tamaño parecido al nuestro (~760 SKUs en línea: 440 ópticos y 324 de sol), pero lo vende en 80 tiendas: esa es la densidad a la que apuntamos.
• Tallas de lo que más se vende. Con molde propio podemos sacar los modelos ganadores en varias tallas, que hoy dependen de lo que tenga el proveedor.
• Un producto verdaderamente único de OKIO. Mejor calidad por dólar y diseños que no se consiguen en otra óptica.

Local entregado y permisos en trámite; meta de apertura 1 de diciembre

Lo que construimos este año: cinco áreas ya corren con agentes

Este año pasamos el trabajo operativo de contabilidad, mercadeo, tecnología, servicio al cliente y operaciones a agentes de IA conectados a Odoo y a las plataformas: las personas deciden y supervisan, y Claude ejecuta. Recursos humanos no existe como área. La prioridad nueva es la venta en tienda.

Lo digital ya está optimizado; el proyecto grande ahora es la venta en tienda

Optimizamos la tecnología, el marketing, el producto, la página web y las reservas, la comunicación con la base de datos y la pauta. Creemos que en esos frentes las mejoras de aquí en adelante van a ser marginales. Lo que no habíamos trabajado, y estaba abandonado, es la venta dentro de la tienda. Desde el 13 de octubre es el proyecto más grande que tenemos y donde vamos a concentrar el trabajo.

Los indicadores, tienda por tienda

Mayo a septiembre, cuatro tiendas de Panamá. La barra oscura es la mejor tienda; la línea punteada, la meta.

El proceso comercial, etapa por etapa: qué cambia y cuánto vale

Mapeamos todo el proceso, de la campaña a la recompra, con lo que hace cada persona, lo que corre solo y los huecos: pasos donde el sistema ya genera algo, como una lista o un código, y nadie actúa. Esto es lo que cambia en cada etapa.

Lo que esto dice: las mejoras de proceso solas llegan a menos de la mitad del potencial; lo que lo completa es tener optómetra en tienda todos los días. Y la dependencia más grande es quién llama: el rescate de citas, las llamadas a clientes de alto valor y el seguimiento dependen de que servicio al cliente tenga tiempo, y hoy está dedicado al WhatsApp.

Venta bruta sin ITBMS, con datos de Odoo de mayo a septiembre. El 2º par al 50% pasa a ser parte de la propuesta de precio, no una promoción puntual: la política se mantiene, no vivir en promoción.

Es el momento de imprimir más cajas: $2.5M para la Primera Ola de tiendas probadas

• La tesis. Las tiendas ya producen dinero (EBITDA de tiendas positivo en el año) y la IA ya bajó el costo de operarlas. Con la ronda abrimos las próximas tiendas probadas; el resto se financia con la caja que generan.
• Lo que pidió la Junta: abrir solo las que ya sabemos que funcionan. La ronda financia 15 tiendas nuevas, todas en Panamá, cada una con nombre y score. Colombia no entra en la ronda: se abre desde 2032 con el flujo de Panamá.
• Dónde y por qué. Un score por plaza con densidad de hogares, ingreso, competencia georreferenciada, renta y crecimiento, sobre el Censo 2023, estratos DANE y nuestras 6.266 ventas. Resultado: 20 plazas con score positivo en Panamá (13 en verde, 7 en ámbar) y 44 zonas en Colombia.
• Por qué el plan llega a 75 si levantamos para 15. Cuesta casi lo mismo: el equity mínimo es $2.36M para las 75 tiendas y $2.48M para quedarse solo en la Primera Ola, porque lo fija el valle de caja de 2027–28. De la tienda ~16 en adelante la expansión se paga con el flujo operativo y con $0.8M de deuda BAC en 2030–31: la inversión externa total es $3.3M. La ronda deja $138K de colchón sobre el mínimo y no hay segunda ronda en el plan base.
• El camino. EBITDA positivo en 2029 con 19 tiendas, dividendos desde 2032 y ~$21M de venta en 2036 con 26% de margen EBITDA, sin que el HQ crezca al ritmo de las tiendas.
• De quién levantamos. Anclar la ronda en el respaldo interno a pro-rata (52% de la compañía) y completar con 1–2 family offices regionales y angels estratégicos.

Estados financieros 2026

Estados financieros al 8-oct, con ventas y tarjetas conciliadas al 30-sep; pueden faltar facturas tardías del laboratorio. One-offs de septiembre: −$0.8K (alojamiento y alimentación del viaje a Silmo). Detalle completo en el Excel de estados financieros.